Handlingstyranni og utrednings-diaré
24.09.2025
Stoknes kommer til Kristiansand og Næringsforeningen mandag 6. oktober for å lede samlingen "Hvordan forberede seg på fremtiden?", en samling for bærekraftsledere i regionen.
Hvis du skulle gi ett råd til bærekraftsansvarlige i norske bedrifter nå: hva er det?
- Sørge for å få bærekrafts-temaene til å være integrert i bedriftens hovedstrategi: Gå fra reaktiv “compliance” til proaktiv integrering i kjernevirksomheten.
Hvorfor er scenariometodikk et nyttig verktøy for bedrifter i møte med klimaendringer og geopolitisk uro?
I stabile tider blir strategi ofte fokusert på å tilpasse seg rammene. I urolige og usikre tider hopper rammer og markedsvilkår rundt omkring uforutsigbart.
Ønsker du å delta på samlingen med Stoknes? Les mer og meld deg på.
Artikkelen fortsetter etter annonsen.
“Ting kan fortsatt overraske oss, og ta i vei i retninger som vi ikke ser i dag. Dette har skjedd mange ganger i løpet av de siste 20-30 årene. ”
Du beskriver usikkerhet som en ressurs. Hvordan kan det være det?
- Dette siste kan være en kjempe-ressurs for de som er forberedt og har lært å hive seg rundt for å surfe på vind og bølger. Mens konkurrentene står stille(re), så kan den som har handlingsberedskap komme i forkant av konkurrentene, og vinne markedsandeler, eller seile inn på neste markedsmulighetene før de andre; “blått hav”.
Mange bedrifter handler først når krisen er et faktum, og klima har ikke vært høyt på agendaen i denne valgkampen. Hvorfor er det slik?
- To kjente fallgruver eller grøfter er handlings-tyranniet og utrednings-diaré: I handlingstyranniet må man alltid øyeblikkelig reagere på gårsdagens krise, brannslukking, og man er alltid på etterskudd. Todo-listene uendelig, etterslep på vedlikehold, masse krise-møter etc. Man får aldri tatt skrittene tilbake, for å se hvorfor man alltid driver med brannslukking, og ender med å prøve løse dagens problemer med gårsdagens verktøy.
Utredningsdiaréen går på at fremtiden først og fremst er noe som lever i studier, analyser, utredninger og rapporter. Man har utredet fremtiden, men glemt å oversette dette til modig handling. Utredningene blir en erstatning for reell handling, allt i mens omgivelsene endrer seg stadig raskere.
Hva kreves av ledere for å tørre å ta grep basert på scenarier?
- En god del imaginasjon - forestillingskraft. Kanskje må lederne selv være med å utvikle scenariene for at de skal ha motet til å handle på dem. Ofte, hvis det er interne fag-eksperter som lager scenariene, så blir lederne passive tilhører til fine og "interessante" scenarier. Mens når dristige investeringer skal gjøres, så faller man i stedet tilbake på baseline-scenariene, og så utreder man lønnsomhet (IRR og ROI) basert på baseline istedenfor de virkelig utfordrende scenariene.
Hva gir deg selv motivasjon og håp i klimasaken?
- At ingen vet nok til å være skråsikre pessimister. Ting kan fortsatt overraske oss, og ta i vei i retninger som vi ikke ser i dag. Dette har skjedd mange ganger i løpet av de siste 20-30 årene.