Styreportalen 
Arrangementer 
Bli medlem 
Motta nyhetsbrev 
SPENN
Industrien på Sørlandet har flere verdensmestere. Hva har de til felles?
[caption id="attachment_9935" align="alignright" width="314"]
Christophe Reymann ble ansatt som administrerende direktør i Oceaneering Rotator i fjor høst etter ti år i bedriften.[/caption]Sammen med forskerkollegene Kristin Wallevik, Nina Kyllingstad og Tor Geir Kvinen ved Agderforskning har hun studert kjennetegn og fellestrekk ved 11 eksportbedrifter på Sørlandet (se faktaboks). Hva er det som gjør at noen bedrifter lykkes? Hvilke strategier har de for å overleve kriser, nedbemanninger og omstillinger? Og hva kan andre lære av dem?
– Målet vårt har vært å identifisere fellestrekk som kan forklare disse bedriftenes suksess over tid. Vi ønsker å lære av de beste for å øke konkurransekraften i regionen, forklarer Kristin Wallevik, som nå er dekan ved Handelshøyskolen på UiA. Forskningsarbeidet, som har fått støtte fra Sørlandets kompetansefond og Aust-Agder fylkeskommune, har resultert i rapporten «Sørlandets ukjente verdensmestere».
– Landsdelen vår har en relativt sett høyere andel industri enn andre regioner i Norge. Felles for bedriftene vi har studert, er at de er verdensledende i globale nisjemarkeder. De har ambisiøse ledere som setter klare mål, de har tydelig fokus på innovasjon og det er kort vei mellom ledere og ansatte, sier Kvinen.
Bedriftene i rapporten har også mer til felles: Mange av dem har eksistert i flere tiår. Flere av dem ligger i utkantstrøk. Og de har gjerne større fokus på å forvalte bedriften, enn kortsiktig profittmaksimering og vekst. Administrerende direktør ved Oceaneering Rotator i Songdalen nikker anerkjennende til funnene.
Lojale ansatte
– Dette med lederstil, fokus på innovasjon og nærhet og kjennskap til kunder, det kjenner jeg veldig igjen. Vi jobber fremtidsrettet, og vi jobber med å skape nye
produkter som gir oss flere bein å stå på, sier Reymann.
Hjørnesteinsbedriften i Songdalen er en av de 11 bedriftene som forskerne har sett nærmere på. Reymann har jobbet i Oceaneering Rotator i ti år og tiltrådte topplederstillingen i fjor høst, etter at mangeårig leder Paul Frikstad ga seg. Reymann, som selv er oppvokst i Frankrike, legger vekt på at ledelse her er noe annet enn i hjemlandet.
– Før jeg takket ja til jobben som administrerende direktør, tok jeg det opp med min sjef i Houston i forkant, og så hadde jeg en åpen diskusjon med mine kollegaer i
startfasen for å ha en åpen dialog om dette. Det er alltid en utfordring å gå fra å være ansatt til å bli leder. I Frankrike og USA er det mye mer hierarki, der skal du frykte sjefen. Slik er det heldigvis ikke her.
Undervannsventiler
Bedriften, som har eksistert i Songdalen i 58 år, produserer undervannsventiler, og tilhørende kontrollsystemer, til olje- og offshoreindustrien. Ventilene tåler ekstrem temperaturer og trykk. Ingen andre i verden kan matche akkurat disse ventilene som lages i Songdalen.
Akkurat dette med et så ambisiøst lederskap er spesielt. Det er noe utypisk sørlandsk over det.
Men den som forventer å møte et røft industrimiljø, med støy fra store maskiner, når de går inn i produksjonslokalene, får seg en stor overraskelse. er er alt lyst og moderne, man hører nesten ikke en lyd, bortsett fra samtaler mellom ansatte. All produksjon foregår inne i lukkede maskiner. Kjell Ivar Mortensen har jobbet i bedriften i 30 år, og er både oppvokst her, og bor nå et steinkast unna.
– Jeg elsker arbeidsplassen, og er stolt over å jobbe her, sier Mortensen, som blir tydelig beveget når han skal beskrive forholdet til arbeidsplassen sin.
[caption id="attachment_9932" align="aligncenter" width="800"]
Kjell Ivar Mortensen har jobbet 30 år i Oceaneering Rotator og bor like ved. Han stortrives i bedriften, og kunne ikke tenke seg å jobbe noe annet sted.[/caption]I 2015 ofret han og kollegene deler av lønna for å hindre at ansatte måtte gå fra bedriften etter oljekrisen.
– Vi har en sterk kultur på huset. Vi er som en familie. Folkene som jobber her, og kunnskapen de har, er vår mest dyrebare ressurs, forteller Mortensen.
Omstillingsdyktige. Men de siste årene har vært utfordrende. For tre år siden var de 129 ansatte. Nå er de 82 ansatte, hvorav 73 er fulltidsstillinger. Christophe Reymann bruker mye tid på å finne balanse mellom å trygge dagens arbeidsplasser, og samtidig satse for fremtiden.
– Vi er i en vanskelig mellomsituasjon akkurat nå. Det er færre folk som skal løse de samme oppgavene. Vi noterte så vidt pluss i regnskapet i fjor, marginene er knappe. 2017 ser litt bedre ut, der har vi budsjettert med vekst i omsetning og overskudd.
For Reymann handler det om å tenke langsiktig.
– Vi har mye på gang, vi jobber med nye store kunder, og utvikling av nye produkter. 2018 blir spennende. Samtidig er det ikke økonomi til å ansette nå. Men jeg
er tydelig på at vi i altfor lang tid har hatt for like hovedprodukter. Det gjør oss sårbare, og der må vi fornye oss, påpeker Reymann, som samtidig erkjenner at de har en stor markedsføringsjobb foran seg:
– Vi må bli flinkere til å fortelle om oss selv, vi er for skjulte. Men det vi driver med er litt nerdete. De ansatte her er heller ikke akkurat kjent for å skryte av seg selv. De vil bare gjøre jobben sin best mulig. Og det er de veldig dyktige på. Helt ukjent er de ikke. Men folk flest ville kanskje slitt med å fortelle hva de produserer, til tross for at de er verdensledende innen sitt felt.Det er også et typisk trekk for de 11 bedriftene som Agderforskning har sett på.
– Mange av dem har gått litt under radaren og relativt små og ukjente bedrifter, som Benteler i Farsund, Air Products eller Oceaneering Rotator. De er kanskje
kjente lokalt, noen også regionalt, men ikke nasjonalt. De rekrutterer også i stor grad lokale ansatte som blir i bedriften i mange år. Og de er alle relativt ukjente på produkt, påpeker Tor Geir Kvinen.
Felles for bedriftene vi har studert, er at de er verdensledende i globale nisjemarkeder
Ser til Tyskland
Forskningsarbeidet deres startet allerede med et prosjekt i 2012 og 2013, da de så på effekten av finanskrisen og hvordan den påvirket bedrifter på Sørlandet. I denne studien så man at det var store forskjeller mellom bransjene, og også innad i samme bransje. Det trigget forskerne til å finne ut hvorfor noen klarer seg bedre enn andre gjennom kriser, og det var en bransje som skilte seg ut: Mekanisk industri.
[caption id="attachment_9934" align="aligncenter" width="777"]
- Suksessformelen ser ut til å være kombinasjon av langsiktig tenkning, nære relasjoner til kunder og ansatte og kontinuerlig fokus på innovasjon, sier forsker Kristin Wallevik (midten) om funnene i rapporten. Her flankert av forskerkollegene Tor Geir Kvinen og Ellen K. Nyhus.[/caption]Ved å bygge på tysk forskning fra Hermann Simon, som har identifisert åtte kjennetegn for bedrifter han kaller «Hidden champions», lette forskerne etter samme trekk blant de sørlandske bedriftene.
– Tyske bedrifter er kjent for å være robuste, stabile og for å klare seg godt gjennom ulike tider. Suksessformelen ser ut til å være kombinasjon av langsiktig tenkning, nære relasjoner til kunder og ansatte og kontinuerlig fokus på innovasjon, sier Wallevik.
– Det betyr ikke at de er immune mot kriser, men de er bedre i stand til å håndtere dem. Mange har også kompetanse som kan brukes i andre markeder, supplerer Nyhus.
«Norske modellen»
Flere av bedriftene i rapporten jobber opp mot olje og gassindustrien, og opplever nå nedgangstider og lite ordretilgang.
– Noen har kommentert at enkelte av disse bedriftene ikke er like vellykkede i dag som da rapporten ble laget. Ikke økonomisk, nei, fordi oljeprisen ble halvert. Men det betyr ikke at de er mislykkede. Det handler om innovasjonskraft og evne til å omstille seg til nye markeder, og her har disse bedriftene klare fortrinn, understreker Kvinen.
I rapporten konkluderer de også med at de sørlandske bedriftene kan ha et fortrinn over de tyske,ettersom vi har en lederkultur som bygger på den norske modellen: En sterk medbestemmelsesrett blant de ansatte, og flat struktur. «Den norske arbeidslivsmodellen synes å passe godt med lederskapet som man finner i ukjente verdensmestre også i andre land. Norge og Sørlandet bør derfor ha et lite fortrinn i forhold til å kunne øke andelen av denne typen eksportbedrifter».
Fokus på innovasjon er vårt klart viktigste fortrinn
Kvinen mener det er mye å lære av bedriftene i rapporten.
– Akkurat dette med et så ambisiøst lederskap er spesielt. Det er noe utypisk sørlandsk over det. Det er hovedsakelig leder som setter målene, og der er det nesten autoritært: «Dette er målene», og deretter blir de ansatte involvert i prosessen for å nå målene.
Sikkerhet først
Administrerende direktør i Glencore, Øivind Stenstad, kjenner innholdet i rapporten godt.
– Fokus på innovasjon er vårt klart viktigste fortrinn, påpeker Stenstad, som har vært leder for bedriften de siste ni årene. Den 107 år gamle bedriften produserer verdens reneste nikkel.
– Selv om vi lenge har produsert det reneste nikkelet i verden, betyr ikke det at vi er best på produksjonssystemer. Sånn sett har vi fått oss en liten vekker. Vi må levere på andre områder også, som sikkerhetsplattformer og business-systemer, forklarer Stenstad.
[caption id="attachment_9933" align="aligncenter" width="800"]
- Jeg tror det må være en av de mest kompliserte bedriftene jeg noensinne har jobbet for. Omtrent 50 prosent av arbeidstiden min går med til å jobbe med HMS. Det går foran alt annet, sier Øivind Stenstad, administrerende direktør i Glencore. [/caption]Han legger ikke skjul på at det er en krevende bedrift å være leder for.
– Jeg tror det må være en av de mest kompliserte bedriftene jeg noensinne har jobbet for. Omtrent 50 prosent av arbeidstiden min går med til å jobbe med HMS. Det går foran alt annet. I tillegg er denne virksomheten en blanding av en kjemisk bedrift, en metallurgisk og mekanisk tilvirkning operasjon, og bærer dermed med seg utfordringene som finnes i alle disse, sier Stenstad.
Så nevner han et tall som oppsummerer bedriftens ambisjon, og som alle de ansatte skal kunne: 920092. 92 står for 92 000 tonn produsert nikkel, som de klarte i 2016, de to nullene for null arbeidsrelaterte skader og null alvorlige klager fra kunder, og det siste 92 for enhetskostnader.
– Poenget er at det skal være lett for alle å huske, og det skal oppsummere på en klar og tydelig måte hva som er våre viktigste målsetninger, forteller Stenstad.
Ny kobberfabrikk. Rundt 20 av nikkelverkets 530 ansatte jobber i bedriftens forsknings – og utviklingsavdeling med et budsjett på 20 millioner kroner i året. Enova
bevilget 380 millioner kroner til nikkelverket for å bygge en helt ny kobberfabrikk.
– Her vil vi produsere renere kobber på en bedre måte, samtidig som energiforbruket kuttes med over 30 prosent, sier Kai Johansen, som er leder for energiarbeid og direktør for «Operational Excellence».
Ideen kom fra nikkelverket selv, som har hatt et pilotanlegg i drift siden 2012. Den nye fabrikken skal etter planen stå klar i 2022.
Vi ser allerede at elbilsalget tar av, for prisen på kobolt har økt kraftig og er nå fem ganger så høy som nikkel.
– Selv har vi investert 80 millioner i dette prosjektet så langt, og vi vil investere 20 millioner til i år, sier Stenstad.
Nikkelverkets koboltproduksjon er også viktig. Kobolt brukes i elbilbatterier, og dermed forventer de stor vekst på dette området også de kommende årene.
– Vi ser allerede at elbilsalget tar av, for prisen på kobolt har økt kraftig og er nå fem ganger så høy som nikkel. Men vi selger til et langt mer begrenset marked, sier Johansen.
Han viser vei gjennom industriområdet på Glencores fabrikker, og leder an mot avdelingen «saksa». Industrilokalenes ytre bærer preg av tidens tann.
[caption id="attachment_9938" align="alignright" width="309"]
Andreas Dolmen beskriver Glencore som en trygg arbeidsplass, hvor du får muligheter til å utvikle deg og påvirke arbeidsprosessene. [/caption]– Det er egentlig ganske fantastisk å tenke på kontrasten: Det industrielle og røffe miljøet her hvor produksjonsprosessen foregår, og hvordan det er når nikkelet ankommer Japan. Da er det omtrent på med de hvite hanskene, så rent og sterilt er det, forklarer Stenstad.
Tydelig ambisjon
Nylig takket de av en kollega som hadde tilbrakt 54 år i bedriften. Det var rekord. Men flere som jobber der i dag, har vært der i både 20, 30 og 40 år.
– Det har vært en trygg arbeidsplass, og en bedrift som du får mulighet til å utvikle deg i og være med på å påvirke arbeidsprosessene i, forklarer Andreas Dolmen,
som har ansvaret for all elektrolyse, saksehus og pakkeri i bedriften. Han viser frem en tavle som beskriver hvordan de ansatte selv har ansvaret for å identifisere problemer og utfordringer, og deretter komme med forslag til løsninger. I fjor registrerte de 1400 forslag til forbedringer. I år lander de på 3000.
– For oss i ledelsen er dette arbeidet svært viktig: Det er de som har skoene på, som vet hvor skoen trykker. Og prosessen sikrer at de endringene vi gjør, de er godt
fundert. I tillegg bidrar det til eierskap og ansvarliggjøring, forklarer Stenstad.
Tilbake på Agderforskning er de tre forskerne helt klare på at noe må gjøres med historiefortellingen om Sørlandet.
– Det er bra med «Barnas by», men det er viktig at vi forteller hvilke andre områder vi er gode på. Vi må gjøre noe med historiefortellingen om det regionale
næringslivet. Dette er virkelig en teknologiregion med dyktige bedrifter og interessante arbeidsplasser, påpeker Kvinen, og legger til:
– Vi har pekt på 11 bedrifter. Men det kunne trolig vært enda flere.
FAKTA:
Følgende bedrifter har forskerne sett på:
- Glencore Nikkelverk AS
- MacGreor Pusnes (Arendal)
- GE Healthcare
- Air Products
- Benteler Automative Farsund
- Norsafe (Arendal)
- MH Wirth
- Andersen Mekaniske Verksted (Flekkerfjord)
- Cameron Sense
- Oceaneering Rotator
8 fellestrekk for de ukjente verdensmesterne
- Innovasjon
- Nærhet til kunder
- Verdensledende posisjoner
- Nisjemarkeder
- Ambisiøst lederskap
- Loyale ansatte med høy yteevne
- Mye spisskompetanse
- Plassering i til dels desentraliserte strøk
OCEANEERING ROTATOR:
Sted Nodeland i Songdalen
Stiftet 1959 av Gunnar Ellefsen. Familieeid fram til midt på 1990-tallet O
Oppkjøp Amerikanske Oceaneering kjøpte selskapet i 2003
Ansatte 95 ansatte
Omsetning 180 millioner kroner
Produkter Komponenter til hydraulisk og pneumatisk utstyr. Ett av produktene er ventiler til oljebrønner. Disse ventilene står langt under havoverflaten og tåler ekstreme temperaturer og trykk. Bedriften har levert over 50 000 «subsea» ventiler, som er nøkkelkomponenter i 40 prosent av verdens «subsea» brønner.
GLENCORE NIKKELVERK:
Sted Ved byfjorden i Kristiansand
Stiftet 1910 da en gruppe forretningsfolk og ingeniører slo seg sammen og etablerte Kristiansands Nikkelraffineringsverk A/S.
Oppkjøp 1929 ble det kjøpt opp av canadiske Falconbridge Nickel Mines Ltd. Neste oppkjøp kom i 2006 da Xtrata-konsernet tok over raffineriet. I 2013 fusjonerte de med Glencore plc.
Ansatte 667 fast ansatte
Omsetning 1,2 milliarder kroner
Produkter Er i dag verdens fjerde største leverandør av nikkel og det største nikkelraffineriet i den vestlige verden. 100 prosent av produksjonen eksporteres verden over. I tillegg til nikkel, kobber og kobolt raffineres også gull, platina og palladium til industrielle formål som elektronikk og fremstilling av katalysatorer.
